Engenharia em Lockdown

Não lançamos nenhuma nova funcionalidade para produtos em Q1/2021, mas fizemos muito!

Em dezembro do ano passado, durante uma discussão sobre o plano de produtos para 2021 na unico, a quantidade de trabalho que tínhamos à frente era interminável. Ao mesmo tempo que estávamos motivados com o futuro promissor, havia também uma preocupação sobre a quantidade de objetivos da empresa que caririam, obviamente, sobre a equipe de engenharia para serem cumpridos.

Olhando para o time e para o planejamento, estava claro para mim que tínhamos um monte de débito técnico e não tínhamos muito tempo para lidar com estes problemas. Os engenheiros estavam sentindo o peso do trabalho repetitivo e pouco inspirador que acompanha o acúmulo de débito técnico e que consumiam uma quantidade considerável de tempo. Comecei a pensar em como reverter essa tendência.

Nós também precisávamos organizar como a equipe de engenheiros interagia com outras áreas para garantir que qualquer alteração do lado técnico fosse sustentável. Nossa maneira de escalar os problemas do dia a dia entre as equipes era bem orgânica, e isso também fez com o que o peso das operações recaísse, muitas vezes, sobre os ombros das mesmas pessoas. A pergunta de um milhão de dólares era: como fazer com que qualidade da engenharia se tornasse a prioridade de toda a empresa em um curto espaço de tempo?

Eu tive a ideia, mas no começo eu achei que seria difícil de vender, mas eu propus para o time de gestão mesmo assim. Minha tese era simples: se a gente focar o primeiro trimestre de 2021 em qualidade da engenharia, eliminando os débitos técnicos e estruturando melhor o fluxo de trabalho da equipe, nos trimestres seguintes poderíamos entregar o roadmap do produto do ano inteiro.

Foi então que eu propus um lockdown em engenharia: nenhuma nova funcionalidade de produto durante um trimestre inteiro. Se o roadmap de produtos será entregue nos trimestres seguintes eu vou atualizar vocês mais pra frente. Mas o primeiro trimestre certamente motivou o início da mudança que buscávamos fazer na equipe e na empresa. Somos uma empresa de engenharia, com foco no sucesso sustentável de longo prazo.

Para começar, fizemos um planejamento muito simples, perguntando aos times quais problemas eles achavam que deviam ser resolvidos. Pedi que fossem ambiciosos em seu planejamento. A lista não surpreendeu ninguém e tinha um pouco de tudo: desde melhorias de monitoramento, até melhores testes e re-arquitetura de alguns componentes de produtos. Abraçamos tudo e deixamos a equipe fazer sua mágica.

A autonomia fazia parte do design. Acostumados a viver sob a pressão do dia a dia das operações, senti que a equipe estava um pouco perdida no início. Precisávamos que toda a empresa comprasse essa ideia para que funcionasse e, nesse sentido, toda a equipe da unico merece reconhecimento porque com raras exceções todos respeitaram o foco e o espaço da equipe de engenharia, e como gosto de dizer, deixaram a equipe trabalhar.

Enquanto a equipe trabalhava nos desafios técnicos, a gestão estava focada em trazer novas pessoas para a equipe, dando ajuda às equipes que precisavam, incentivando a movimentação interna entre as equipes e cuidando da integração de todos. Só no primeiro trimestre contratamos 17 pessoas para a equipe de engenharia e 100 pessoas no total na unico. Além disso, planejamos e validamos uma grande mudança organizacional seguindo o modelo de tribos e squads com times autônomos e papéis muito bem definidos.

Três meses depois, sentimos que o tempo passou muito rápido. Mas aprendemos muito - e muito além da engenharia. Na pesquisa pós-Lockdown, mais de 83% da equipe classificou a oportunidade de aprendizado como grande ou muito grande no período. Trabalhamos mais próximos um do outro e colaboramos como nunca antes havíamos colaborado. Praticamos o desapego de soluções que já não nos servem mais. Para incentivar a troca de informações e qualidade das soluções, semanalmente tínhamos 2 reuniões de revisões de engenharia e design, onde as pessoas podiam vir pedir feedback sobre o que estavam fazendo. Iniciamos projetos que envolveram toda a equipe, aproximando as pessoas e possibilitando o aprendizado e a troca.

Algumas equipes reduziram os chamados de clientes pela metade. Outros aprenderam sobre ineficiências em sua configuração de back-end. Priorizamos segurança, monitoramento padronizado. Melhoramos a documentação de nossos produtos internamente e externamente e investimos em melhorias de infraestrutura e cobertura de testes. Plantamos muitas sementes que certamente colheremos mais tarde.

Foi um trabalho enorme de faxina, e saímos do Lockdown energizados com os desafios para o resto do ano e também, com a certeza de que ainda temos muito a fazer para minimizar o inevitável débito técnico que tão facilmente se acumula ao longo do tempo.

Como empresa, saímos deste período com o compromisso de continuar dedicando tempo aos itens de excelência da engenharia, e com o compromisso de respeitar os investimentos necessários que eles requerem. Para isso, nosso planejamento de produto e engenharia agora é feito explicitamente mencionando o quanto é investido em novos recursos versus itens de engenharia. No final isto é uma maratona e não uma sprint e precisamos garantir que nossos produtos sejam construídos para o futuro.

Um passo de cada vez, juntos estamos construindo uma equipe de engenharia unida, forte e entregamos qualidade de engenharia, através de produtos simples, confiáveis e escaláveis para nossos clientes.